Existuje mnoho pouček a manažerských doporučení, jak řídit firmu. Teorie a praxe se liší, to víme všichni. Jaké omyly vidím, když se ohlédnu v historii FG Forrest zpět?
Řízení se na různých pozicích ve FG věnuji zhruba deset let, stejnou dobu se průběžně vzdělávám. Když dnes řeším nějaký nový problém, čerpám z nabytých zkušeností, abych dřívější chyby hlavně neopakoval. Možná jste podobné situace zažili, ale znáte to – zkušenost je sdělitelná, ale těžko předatelná.
Z dnešního pohledu poměrně úsměvné. Neexistuje žádná firma, která by neměla problémy v jakékoli fázi existence. Dokonce bych dnes tvrdil, že problémů (nedostatků, krizových situací, nevyřešených úkolů) je stále stejné množství, jen se mění jejich obsah. Správné je s problémy počítat, předvídat je a mít plán na jejich řešení: krizové PR, výpadky serverů, ztráta dat, ztráta klíčového klienta… Cílem není firma bez problémů, ale firma dokonale připravená řešit nejrůznější problémy, které nepochybně vzniknou.
Tento další omyl hodně souvisí s tím prvním a je spojen zejména s rozjezdem firmy, kdy jsme se soustředili především na růst a získávání nových klientů a velmi málo jsme řešili interní problémy – řízení, personalistiku, infrastrukturu, vybavení… Jinými slovy, téměř nic jsme neplánovali, protože na to nebyl čas. Dnes máme detailní firemní plány nejen na rok dopředu, ale i na delší období, a spolu s nimi strategie, jak požadovaných cílů dosáhnout.
Abychom ušetřili, můžeme si sami uklízet, opravovat budovu, starat se o veškeré ICT, instalovat klimatizace a mnoho dalších "důležitých" činností. Krátkodobě je to možná finančně výhodné, ale dlouhodobě se to zcela jistě nevyplatí.
Řešením je soustředit se výhradně na svůj hlavní byznys a na všechno ostatní si najímat specialisty. Aktuálně máme desítky smluvně zajištěných dodavatelů od uklízeček přes správu serverů a budov až po právní služby.
Internet je jedním z nejvíce a nejrychleji se rozvíjejících oborů a není možné dělat všechno. Každý rok vznikají nové obory a trendy a ani největší globální hráči se nemohou věnovat všemu. Tudíž i ve FG jsme si museli přesně stanovit, čemu se budeme nejvíce věnovat a co už nabízet nebudeme. A tento proces pravidelně, jednou ročně, revidujeme.
Každý je jiný a každý má své přednosti a nedostatky. Každý se tedy hodí na něco jiného. Někoho baví projekty vymýšlet a být tahounem, někoho nejvíce baví udržovat právě spuštěný projekt. Někdo chce s klientem "pít" a někdo "posílat faktury". Zkuste tyhle typy lidí na jejich postech prohodit... Pochopit osobnostní profil každého zaměstnance je výhrou manažera a rozdělit je správně na ty "lovce" a "sběrače" je pak jackpot.
Osvědčené řešení, jak zkvalitňovat tým, není hledat jen supermany, ale obsazovat posty vhodným typem lidí, těm dát čas, investovat do jejich vzdělávání a výsledek se následně dostaví.
Už chápu, proč dnes někdo bere označení kreativec skoro jako urážku. Kreativní může být architekt, vývojář, grafik, ale klidně i uklízečka. Právě díky uklízečce jsme odhalili kritické místo provozu interních serverů (to když nám vyhodila vysavačem pojistky v celé pobočce). Podporujme kreativce na všech postech.
Každá úspěšná start-up firma v prvních letech roste o stovky až tisíce procent. Z nuly to jde opravdu velice snadno. I FG si tuhle euforii zažil a bylo to velmi příjemné období. O to horší byla ta kocovina (do které se taky dostane každý), když jsme pak dva roky po sobě nerostli vůbec. Aktuálně jsem s velkou pokorou rád za jakýkoli růst a jsem zastáncem klidně jen mírného, ale trvalého růstu firmy.
Poslouchat debatu Javistů je někdy hodně zábavné (nic proti vám :-)). Stejně tak zabloudit do financí a přemýšlet o rozdílu mezi náklady, výdaji, výnosy a příjmy. Každý ať si mluví vlastním jazykem, ale jenom v rámci svého oddělení. Zkuste někdy zcela vynechat jakýkoliv odborný výraz a tak nějak to popsat hezky česky. Největší problém nastává, když takto odborně začneme mluvit s klientem. Omylem jsme si mysleli, že nás tak bude brát za ty odborníky, když nám nebude rozumět, ale opak byl a je pravdou.
V roce 2000 jsme jezdili na obchodní schůzky z náchodské pobočky do Prahy 3× i 4× týdně. Podotýkám ojetou Felicií bez navigace a bez dálnice. V obleku ještě z tanečních jsme do sebe při večerní zpáteční cestě tlačili bagety na benzince nebo McBeton (3x cheeseburger a jahodový shake). Fakt nic moc.
Když se nám po dvou letech byznys rozjel a získali jsme první velké klienty, začalo do Prahy z náchodského FG jezdit čím dál více lidí a uvažovali jsme dokonce o přesunu celé firmy do Prahy. Naštěstí jen na papíře.
Dnes musím konstatovat, že rozdělení FG na aktuálně tři plnohodnotné pobočky (Náchod, Hradec Králové, Praha) má sice svá úskalí, zejména v komunikaci, ale zůstat se vyplatilo. Nejen finančně.
S výše uvedenými body a podobnými problémy se při expanzi firmy zcela jistě setká většina manažerů. Zkuste ušetřit nějaký ten čas a podobné chyby neopakujte.
---------------------------------------------
photo credit: BottleLeaf via photopin cc
